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创业故事
2018
09/09
06:40:01
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拉面女王潘慰:对加盟说“不”

  本报记者 周惟菁 上海报道

  潘慰说自己是一个口味很刁的女人。

  如果菜不好吃,她绝不会吃第二口,极为坚持己见。

  生意场上也是如此,她曾在多个重要时刻拒绝谈判对手、公司同事,甚至反对自己。

  上市之前,她反对改动“味千拉面”的店名,她拒绝了数家基金的投资,最后关头放弃开高级餐厅的计划;上市之后,她又反对大规模扩张,反而制定门店人工配备标准,提高工厂生产率两个百分点。

  如此,在经济下行的2008年,味千拉面比前年收入增长54.6%,净利润2.3亿港元。

  回顾过去十多年的创业经历,这位味千拉面的创始人告诉记者:“每一个重要决定都做得很对,经得起考验。”

  争取永久代理权

  12年前,潘慰在香港开第一家店时,在店名上举棋不定。

  许多人反对“味千拉面”这个提法,希望用“东瀛、日式”等提法做卖点。潘慰考虑再三,觉得如果这样,会给顾客造成昂贵日式料理的印象,最终力排众议,仍然采用“味千拉面”的提法。

  果不其然,平民化的风格吸引了大批顾客。100多平方米的一个店,月收入能达到150-160万元,在当时净利润达30%,第一批店仅在3-4个月就能回收投资。

  这一切,来香港指导的味千拉面日本创始人重光孝治(原名刘祥)都看在眼里。

  和潘慰合作之前,重光孝治一直在物色能做把味千拉面输出到海外市场的合适人选。他曾经在山东找过一个合作伙伴,但最后失败了。

  潘慰从事了十几年的食品贸易,将中国的南北货加工之后运到美国、加拿大,再通过当地的批发商进入大型超市、大卖场。在当地唐人街售卖的带鱼、莲藕就是潘慰做的生意。

  习惯跑市场的潘慰,常常知道市场缺什么,即使像葱、蒜、姜这样的产品价格也一清二楚。受当时环境限制,潘慰习惯在没有信用证的情况下走钢丝,靠对人的判断和市场的分析进行大宗货物贸易。

  因此,“见惯风浪”的潘慰在第一次看到日本味千拉面8-9个人服务的小门面时,她没有觉得特别兴奋。和一个月20至30个货柜,3000-4000万元的大宗交易相比,这是个微不足道的“小生意”。

  而在另一方面,重光孝治看到了潘慰经历中所展现出来的魄力。重光孝治在日本做味千拉面将近30年,年逾花甲的他一心想把味千拉面推到日本之外:潘慰是个理想人选。

  但潘慰的“不上心”在参观重光孝治的工厂之后改变了。工业化生产、流水线操作、大规模制造产品,让潘慰改变了主意,“这个生意可以做得很大”。

  合作的期初,潘慰在中国开设工厂,提供有成本竞争力的原料,为日本味千拉面供货。但后来随着日本FDA对进货检查日趋严格,造成供货困难。投入之大,迫使潘慰将开店提早提上日程。

  潘慰回忆,关于代理,重光孝治曾经提议过38年、40年等合作期限。但是潘慰都没有答应,她的要求是永久代理。

  她设定的特许权使用费等都是固定的,每家店每年支出3000元。潘慰告诉重光孝治,她想做大中国市场,所以敢于大笔投入工厂,但她需要在合作期限上获得“安心”。最后获得了重光孝治的同意,潘慰拿下了大陆、香港、澳门的永久性代理权。

  这是国内少数以低成本代价获得永久代理的案例之一。

  据记者了解,在早教领域,许多机构和国外项目仅为20年,在服装领域有40年的品牌合作,与这些公司相比,味千付出的代价极低。

  获得永久性代理的好处在于,潘慰从头到尾“安心”地搭建了一条专属于味千拉面的产业链,专设的工厂和直营门店,使得主业在上市之后仍能保持50-60%的毛利率,13-15%的净利润。

  反对自己

  在上市前,潘慰险些犯了一个大错。

  其时,味千拉面已有几十个门店,利润非常可观。潘慰“有些心理膨胀了”。

  潘慰本身喜欢美食,喜欢高级餐厅的美食和氛围。她一心一意要做一个高级餐厅。

  她设想在上海的新天地引入一个日本餐饮品牌,开始涉足红酒、面包等。整整一年,潘慰来往日本学习、谈判,找人来筹划。

  公司有人就劝潘慰不要牵扯太多时间和精力。

  现在回忆,潘慰承认自己有点走火入魔。“我的出发点是自己,”潘慰说,“如果当时没有放弃,可能现在没法把味千做上市。”

  理性分析下来,她想做的高级餐厅,针对是消费层次较高的顾客,服务做得贴切,需要付出更高的成本,一个店的投资金额达到2000-3000万元。

  到最后是否建店的关键时刻,潘慰遭到了味千管理层其他成员的反对,她形容自己“如同猛然醒悟”一样,把这个构想放弃了。

  “为什么不去做自己最懂的,最有能力把握的,而且最能赚钱的味千拉面,而去做另外一件未知的项目?”潘慰说。

  经过这一个事件,潘慰说现在自己不再那么容易受诱惑。只有与主业有协同效应的项目,她才会考虑。

  潘慰在两个新产品的取舍上就能体现这一点。在广州,味千拉面做了20多家日式炭烧连锁“味牛”。

  潘慰在日本发现炭烧极受欢迎后将之引入中国,但她开“味牛”是有条件的。

  以前,有一些业主只提供数百平方米的整层出租,远远大于味千拉面需要的面积。但因为位置确实好,味千就全部租下,将店面做成味千拉面和味牛组合。

  另外,全国6000个网点售卖小包装味千拉面,一方面为了开拓家庭市场,另一方面也是在未进入的市场先打品牌知名度。尽管每年有30-40%的增长,但潘慰并没有花更多精力。2008年,小包装味千拉面的收入只占总收入的4.6%。

  潘慰在引入的另外一款产品——甜品店“麻布十番”上挫折不断。目前只设有两个甜品店,但原材料从日本进口入境时常会“卡壳”,两家店原材料都不能按时保证。吃过多次苦头后,潘慰决定暂时不再开新店。

  “毕竟味千(拉面)是我的主业,是我最熟悉、最有能力做的市场,我90%的精力都将用在这上面。”潘慰说。

  对加盟说“不”

  对于开不开放加盟,潘慰是犹豫的。

  市场上味千要开加盟店的传闻流传了不止两年,但潘慰一直没有松口。

  在采访当日,潘慰抱出一大堆已经编写好的加盟手册放在记者面前。她坦言,在上市之后她一度非常想开放加盟。

  不过,她和潜在的合作伙伴接触下来有点失望,许多想做加盟的人对餐饮一窍不通。

  她对加盟者的要求“近乎苛刻”,她理想中的加盟者需具备一个区域数十家店面的驾驭能力,能亲力亲为,将其作为一个事业来做。要在理念、资金上同时匹配,潘慰至今没有找到合适的合作者。

  同时,她看到连锁同行中卖咖啡、卖鞋子的频频失败,麦当劳、肯德基出手回收门店,让她暂时放弃了开放加盟的想法。

  目前,味千一直通过直营店的迅速复制来扩大规模。上市以来,味千拉面以每年逾100个店增长,直到金融危机将原本2009年120家的计划微调到90-100家店。

  “开店就像一个长跑,开得快并不见得好。”潘慰说。她举了业界的一个例子,某同行急于扩张而引入风险投资,投资前有1个亿的利润,但内部规范之后,只剩下20%,导致合伙人内部矛盾骤生,造成内耗。

  上市之后,在潘慰的身边,也有两种投资人的意见相互交错。一种投资人抱怨味千拉面门店数量太少,应迅速扩张,另一种投资人认为“该开多少店还是多少店”,但必须尽最大力量。

  潘慰选择了第二种,既没开放个人加盟,也没有开放区域加盟。

  而且,生意不好的门店,潘慰舍得关。

  她算了一笔账,味千开一个门店,投资一般在100万元或以下,通常租金等相关成本控制在14%以下,留有6-8个月观察新店盈利能力。

  时间一到,“没得救就不做了”。味千总部马上将厨房、桌椅回收,把损失控制在30-40万元左右。

  “总比长期流血好。”潘慰的语气十分坚定。

THE END
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